На протяжении последних лет различные экспертные центры отмечают снижение среднего возраста покупателей дорогих квартир. В рекордном для рынка 2021 году, по подсчетам аналитиков, средний возраст клиентов, готовых вложиться в премиальное жилье, снизился до 35-40 лет. Что касается сферы деятельности, то чаще всего это ожидаемо бизнесмены, чиновники и топ-менеджеры крупных компаний, но в последнее время к ним присоединяются представители финансового сектора, IT-отрасли и сферы продажи премиальных товаров и услуг. За счет этих растущих индустрий, скорее всего, и происходит омоложение. Кроме того, все чаще премиальные квартиры покупают холостые люди.


Эксперты компании SmartHeart – креативно-консалтингового агентства с многолетней экспертизой на рынке недвижимости, провели исследование, которое помогло выявить три основных типажа покупателей объектов недвижимости бизнес-класса на основе мотивационных причин для приобретения квартиры, а также определить их систему ценностей, напрямую влияющую на выбор конкретного застройщика и класса недвижимости.


Данные были получены на основе анализа глубинных интервью и количественных опросов респондентов, в роли которых выступили владельцы и потенциальные покупатели элитной недвижимости.


Типажи и мотивация


Улучшение текущих жилищных условий


Клиенты из этой категории стремятся к изменению условий проживания в лучшую сторону по ряду причин. Среди них накопившаяся усталость от текущего места проживания и банальное желание сменить обстановку, а также стремление начать вести более статусный образ жизни.


Зачастую подобный типаж клиента вынужден балансировать между желанием реализовать свою мечту и текущим уровнем платежеспособности: люди нацелены на приобретение жилья в бизнес-классе, но при этом ограничены в средствах. Именно поэтому предпочтение о покупке отдается квартирам на ранней стадии строительства с целью получить наибольшую площадь в статусном районе за меньшую цену.


Удовлетворение потребности в качественном изменении жизненного пространства


Эта категория пересекается с первой в желании балансировать между высокими ценами на жилье и определенными финансовыми ограничениями. Однако мотивы немного отличаются. Если первый типаж руководствуется своими внутренними желаниями, то представители данной категории больше опираются на внешние факторы и жизненную необходимость.


Например, в семье пополнение или дети уже достигли возраста, когда у них появляются новые потребности. Соответственно, возникает необходимость не только в расширении пространства, но и в его качественном обновлении. Возникают запросы на лучшую транспортную доступность, благоприятную экологическую обстановку, отсутствие поблизости опасных объектов, невысокую концентрацию жителей, приватность. Желание переехать в более комфортное пространство естественно, однако клиентам данного типажа также приходится искать баланс между собственными запросами, потребностями семьи, бюджетом и существующим предложением.


Побег от реальности


Представители этого типажа покупают в основном дополнительное жилье, своего рода «резиденцию» с целью побега от надоевшей повседневности и рутинных будней, а также для организации максимально личного пространства для времяпрепровождения наедине с собой или с близкими друзьями. Возможность иметь свой «райский уголок», а также стремление к стилю жизни, сочетающему в себе гедонизм и дауншифтинг, играют ключевую роль.


Это такой тип клиентов, у которых зачастую уже есть постоянное место жительства, где проживает вся семья, возможно, даже несколько поколений, и им просто необходимо иногда делать небольшие передышки. На данном этапе эти люди осознают необходимость пожить для себя. Ведь сначала они жили с родителями, потом уделяли много времени детям и теперь готовы уделить время себе и своим потребностям, позволить определенную свободу, поощряя внутреннее стремление к более праздной жизни.


Исследования SmartHeart показало то, что этот типаж на данный момент является преобладающим. Согласно полученным данным, покупатели верхнего сегмента бизнес-класса не ищут квартиру для постоянного проживания (или для проживания в принципе). Им нужен удобный, функциональный объект для размещения или периодического побега из привычной среды обитания. Поиск лучшего здесь выступает как побуждение к действию – в том числе к покупке наиболее актуального и «трендового» проекта.


Ценности


Исследование также помогло выявить главные аспекты, которыми руководствуется обеспеченный клиент при выборе объекта элитной недвижимости. Большинство продуктовых опций, которые девелоперы выдают за конкурентные преимущества своих объектов (например, высокое качество отделки квартир и МОПов, уникальные планировочные решения, высокие потолки, обширное озеленение) воспринимаются high-end аудиторией уже как обязательные атрибуты для сегмента бизнес-класса, которые должны быть в нем априори.


Поэтому на первые роли помимо цены объекта и его месторасположения, выходит имидж девелопера: философия проекта, репутация застройщика и уникальная позиция его бренда должны рифмоваться с позицией покупателя, и подчеркнуть статус владельца не меньше, чем красивые фасады и продуманные планировки.


Также особое значение при выборе объекта приобретает приватность. Современный человек все больше стремится к уединению и возможности побыть одному. Это соседствует с желанием быть в близкой, эмоционально приятной культурной среде. Несмотря на индивидуализм, покупатели элитного жилья очень ценят свое окружение. Поэтому важным драйвером покупки становится неудовлетворенность текущим окружением. Клиенты ЖК бизнес-класса ждут, что покупка качественно его изменит.


Дом воспринимается как место для жизни, семьи, домашних дел, расслабления, отдыха, а также как средство для развития – жизни в целом и детей в частности. Согласно наиболее частым ответам респондентов, дом формирует внутреннее состояние, в котором можно чувствовать себя устойчиво. Он становится наглядным подтверждением статуса не столько в глазах окружающих, сколько в своих собственных. Покупатели, настроенные на сегмент бизнес-класса, считают, что дом – это крепкий фундамент для движения дальше, вперед и вверх, та самая «точка опоры», от которой человек отталкивается на пути к новым достижениям.


Элитный сегмент недвижимости считается наиболее динамичным и прогрессивным. Многое из того, что сейчас по умолчанию есть в любом жилом объекте, когда-то было привилегией для ограниченного элитарного круга потребителей. Речь как о технологиях, так и об идеях, о качестве жизни в целом. Поэтому элитный сегмент и его игроков вполне можно рассматривать с визионерской точки зрения, в каком-то смысле они определяют будущее.

Мы работаем в креативной отрасли — разрабатываем бренды — и за одиннадцать лет работы на рынке сделали много проектов. Встречались и такие, после которых не хотелось уже ничего. Поэтому сейчас мы стараемся заранее оценивать, будет ли польза от сотрудничества взаимной, и с самого начала выстраиваем отношения с серьезными клиентами так, чтобы выиграли все участники проекта.

В этой статье я приведу рекомендации нашего бизнес-тренера и специалиста по управлению изменениями, основательницы проекта Stress.help Александры Разиной-Ивановой — мы успешно применяем их, выстраивая работу с нашими клиентами. 

В чем измерить успех проекта?

Хорошим проектом хочется хвалиться, показывать не только результат, но и сам процесс. Драйв и вовлеченность, которые испытывает команда, — это как раз то, о чем хочется говорить с первых дней. Даже если называть клиента нельзя, можно делиться с друзьями и коллегами рабочими моментами, инсайтами, новыми идеями и эмоциями. 

Но если синергии между заказчиком и исполнителем нет, проекты получаются серыми, слабыми. О таких не хочется рассказывать, они не получают призовых мест на конкурсах, о них не пишут СМИ. Раз за разом приходя к таким результатам, агентство рискует потерять репутацию и клиентов.

Успешный проект — это взаимовыгодное сотрудничество, общие с клиентом ответственность и видение результата, понимание целей; это возможность продвигать себя, свои идеи и ценности; создавать пиар-поводы еще в ходе работы; демонстрировать результат и получать то внимание, которого заслуживает проделанная работа. 

Для того, чтобы проект с самого начала приносил пользу и заказчику, и агентству, нужно добиться единого понимания целей, общей вовлеченности в проект и равной ответственности за результат у всех участников процесса.

Договариваемся о целях и ценностях

Первое, что помогает нам наладить эффективную работу, — общие поиски фундаментальной идеи, миссии, которую компания должна донести до своих потребителей с помощью бренда. 

Такая идея — это нечто большее, чем просто закрытие потребностей клиента. Это не сухое конкурентное преимущество, вроде качества, цены или надежности. Это добавленная ценность, попадание в ожидания потенциального потребителя. 

Например, работая с девелоперами, мы выясняем, что ценного компания может дать своим клиентам. Что еще помимо планировки, этажности и локации, может быть важно современному покупателю? Для кого-то собственное жилье — это синоним свободы, для некоторых — отражение их статусности и социального положения. Кто-то выбирает квартиру в ЖК, где есть спортивные площадки и дорожки для бега, а кому-то важно наличие коворкинга, чтобы работать недалеко от дома.

Если сложно прийти к единому пониманию на начальном этапе, то в дальнейшем проблемы будут расти. И к моменту сдачи проекта мы получим то, о чем уже было сказано выше — серое, скучное, шаблонное решение.

Формируем и поддерживаем вовлеченность

Чтобы обе команды в равной степени погрузились в проект, учитывайте возможные различия в подходах, ценностях, корпоративной культуре. Например, огромное количество регламентов в корпорации, сжатые сроки и неверные приоритеты могут превратить сотрудничество в обмен формальностями. Отсутствие вовлеченности легко заметить: 

1. Заказчик очень обобщенно описывает требования, кратко отвечает на вопросы брифа, предполагая, что все и так понятно. Но мы знаем, что есть масса интерпретаций одной и той же задачи, и совсем не хотим угадывать, что имелось в виду.
2. Креативная задача не воспринимается как приоритетная. Компания может не выделять нужных ресурсов на проект, решения будут приниматься медленно, согласования затянутся. 
3. Клиент считает агентство не равнозначным партнером, а лишь исполнителем, диктует свои условия, ставит жесткие ценовые и временные рамки. Работать и создавать творческие проекты в таких условиях сложно.

Но это не означает, что все потеряно. Можно вовлекать заказчика в работу, придерживаясь, насколько это возможно, его правил и регламентов:

1. Транслировать, объяснять и проговаривать важность каждого этапа, действия, решения, опираясь на ценности заказчика.
2. На регулярных встречах или в контрольных точках проекта вместе с заказчиком отвечать на три вопроса: как есть на самом деле? как мы хотим, чтобы было? как должно быть? Ответы на эти вопросы помогут составить общее, объективное видение ситуации. 
3. В случае конфликта важно возвращать внимание к более значимым ценностям — и агентство, и заказчик одинаково заинтересованы в успехе проекта, в решении тех задач, которые ставил заказчик в самом начале пути. Важно помнить, что синергия в сотрудничестве позволяет сделать больше, чем каждый участник процесса может достичь в отдельности.
   

Принимаем и делим ответственность

Яркие, запоминающиеся проекты, которые действительно передают новую идею компании, получаются синергетически, когда все вовлечены в работу, а не перекладывают ответственность друг на друга.

Но у клиента может быть свое представление о том, как должно работать агентство, как себя должны вести сотрудники. И это не всегда партнерство, коллаборация и совместное творчество, на которые настроено агентство. Такой конфликт ожиданий встречается часто и влечет за собой ситуации, сильно подрывающие творческий настрой. Например:

1. Клиент участвует в проекте бессистемно, у него не выработана культура взаимодействия с партнером. Так, он может присылать комментарии в WhatsApp, сфотографировав свои пометки от руки на распечатке макета. 
2. Обратная связь затягивается. ЛПР со стороны клиента не может дать развернутый ответ, оценить работу. Возможно, он не готов взять на себя ответственность за результат или решение находится вне его компетенций. 
3. Если в проекте участвует несколько ЛПР со стороны клиента, есть риск, что не все решения будут приниматься единогласно, тогда у агентства не будет четкого понимания по дальнейшим действиям.

Для того, чтобы состоялось именно сотрудничество, а не работа агентства над проектом, мы выработали для себя три важных правила. 

Что может помочь на этом этапе?

Четкое управление и понятные коммуникации. Со стороны агентства обязательно должен быть человек, который будет администрировать рабочие процессы и общение с клиентом. Именно он сможет объяснить клиенту, почему бриф нужно заполнить максимально подробно и сколько внимания уделять коммуникациям по проекту.

Обратная связь. Важно в самом начале проекта договориться о том, как агентство и заказчик будут давать обратную связь друг другу: ежедневные отчеты, еженедельные коллы, презентации в офисе заказчика — так, чтобы обеим сторонам это было удобно. Причем фидбэк должен касаться не только продукта, но и всего процесса взаимодействия.

Правильное отношение к возникающим сложностям. Нужно принимать проблему как часть процесса, а не что-то свершившееся, что уже невозможно изменить. Главное в таких ситуациях — гибкость и умение признавать сложности, давать фидбэк и при необходимости менять свои стратегии.

К чему приводят проекты без синергии

Несколько лет назад мы активно росли, брали очень много проектов, работа встала на поток — и мы штамповали типовые решения, забыв о взаимной пользе и о том, что проекты должны приносить не только деньги. В результате компанию настиг кризис: и финансовый, и эмоциональный. Скучные проекты не были никому интересны, новые клиенты перестали приходить, а сил на то, чтобы создавать что-то яркое или искать других клиентов, у нас не оставалось. 

Нам удалось выбраться из этого кризиса, но это совсем другая история. С тех пор мы тщательно прорабатываем все возможности получить взаимную пользу, прежде чем окончательно беремся за проект.

Краткое руководство по ведению win-win-проектов

Вместе с Александрой Разиной-Ивановой мы в компании сформулировали семь простых шагов, которые помогут найти взаимопонимание, поддержать вовлеченность заказчика и разделить ответственность за результат: 

1. Найти понимание на уровне целей, сформулировать их и постоянно держать в фокусе внимания.
2. Выделить в проекте человека, который будет отвечать за администрирование процессов и коммуникаций, соблюдение формальностей, донесение смыслов и урегулирование недопониманий.
3. Договориться на старте проекта об удобном формате обратной связи и постоянно поддерживать ее. Давать и получать фидбэк как о продукте, так и самом взаимодействии.
4. Воспринимать проблемы как часть процесса и обсуждать их сразу. Уметь признавать сложности и менять стратегию.
5. Объяснять заказчику смысл и важность каждого этапа или решения, не оставляя его в неведении. Поддерживать понимание происходящего, общее видение, показывать согласованность с целями в каждой задаче.
6. Постоянно синхронизировать видение проекта, отвечая на вопросы: как есть на самом деле, как мы хотим чтобы было и как должно быть. 
7. В случае конфликта возвращать внимание к более значимым ценностям, к целям, которых можно достичь только в синергии.